Truffe Carosello: perché Scaglia “poteva non sapere” (1)


Dagli interrogatori e dai documenti agli atti dell’inchiesta una ricognizione a puntate sulla “governance” di Fastweb. Dove si delinea una “catena di comando” articolata su vari livelli manageriali, dotati di autonomia operativa e gestionale. E con un Comitato (Internal Audit) al quale spettava la responsabilità dei controlli.


Le vie della “truffa”, si sa, sono infinite. “E noi di Fastweb – come ha ribadito più volte Silvio Scaglia – siamo stati truffati”. Per l’esattezza, una doppia truffa (Phuncards e Traffico Telefonico) ben congegnata, al punto che gli stessi magistrati hanno dovuto impiegare oltre tre anni per decifrarne i meccanismi. “Una truffa fatta bene – insiste infatti Scaglia nei verbali – perché ci ha ingannato tutti: ha ingannato gli organi di controllo, perché i controlli ci sono stati”.

Nel corso dei vari interrogatori, soprattutto in occasione di quello del 12 aprile scorso, l’ingegner Scaglia ha illustrato con dovizia di particolari le modalità con cui questi controlli sono stati effettuati, nel rispetto della legge (o con rigore ancora maggiore), più il ricorso a perizie e consulenze affidate a professionisti di chiara fama esterni alla società. È una ricognizione, in sostanza, sui meccanismi della governance all’interno di una società per azioni quotata ove la supervisione avviene, come è ovvio, a più livelli di responsabilità.

Da questa ricognizione emerge che Scaglia, al vertice del Cda, si occupava di “strategie e non di contratti”. Ovvero, il presidente di Fastweb era a conoscenza delle attività di business svolte dalla società ma non del contenuto dei singoli contratti, demandati alla responsabilità operativa dei dirigenti “sul campo” per poi essere valutati nei vari aspetti da appositi organismi di controllo interni. Ogni operazione, perciò, dopo essere stata vagliata dai responsabili commerciali affrontava nell’ordine: il controllo dell’ufficio legale, di quello fiscale e di quello responsabile del controllo di gestione. Come l’ingegnere ripete ai pm: “Io non ho mai trattato personalmente contratti commerciali, il mio era un ruolo molto di Consiglio di Amministrazione”.

Dunque, contrariamente a ciò di cui viene accusato (associazione per frode fiscale, ndr.) il fondatore di Fastweb “poteva non sapere”. Quando infatti, nel 2003, vi furono richieste di “approfondimenti” sulla regolarità fiscale, civilistica e contabile dei contratti Phuncards, vennero svolte le opportune verifiche dal Comitato di Internal Audit su mandato dello stesso Cda. E solo in seguito a tali controlli, convalidati da una perizia legale di Guido Rossi, si decise di proseguire. Si tratta di un passaggio delicatissimo dell’inchiesta che può essere ricostruito passo dopo passo. Ma lasciamo spazio agli atti ufficiali, di cui pubblichiamo ampi stralci. A partire dal capitolo dedicato al ruolo e all’operatività effettiva di Scaglia in quanto presidente di Fastweb, all’epoca società con più di 3000 addetti.


Scaglia: “Mi occupavo di strategie e non di contratti”


1) Interrogatorio del 13 marzo 2007 (PM Passaniti, Di Leo)

Silvio Scaglia: “Il mio interlocutore in azienda era Emanuele Angelidis che diventa amministratore delegato con l’Assemblea di aprile del 2003. C’è una divisione dei compiti in azienda tale per cui si può affermare che c’era elevata autonomia operativa tra i settori; io mi occupavo anche di tutte le altre società del gruppo e.Biscom del quale stavo anche seguendo la dismissione”.


2) Interrogatorio del 2 marzo 2010 (GIP Morgigni)

GIP Morgigni: “I consulenti della società (esterni, ndr.) lei non li conosce, oppure non… non lo so, a volte li conosce, ma dipende dal livello?”.

Silvio Scaglia: “Io tipicamente non entravo mai nell’attività dei contratti, no: la mia responsabilità di amministratore delegato, nel momento in cui ero più operativo, ho sempre ritenuto che fosse quella di far sì che gli uffici di Fastweb non fossero, appropriatamente, coinvolti su tutti i contratti. Come ho già dichiarato (nel 2007, ndr.), un contratto veniva visto non solo dal commerciale che lo portava, ma poi veniva visto e analizzato dall’ufficio legale, dall’ufficio fiscale e dall’ufficio del controllo di gestione per valutare tutti gli aspetti di un contratto (…)”.

GIP Morgigni: “Ma io dico specifiche anche operative lei ne aveva oppure… commerciali… ?”

Silvio Scaglia: “Mi occupavo senz’altro più della strategia tecnologica e del garantire che i processi in azienda funzionassero bene (…)”.

GIP Morgigni: “Ma non capisco questo, se lo scopo era quello di controllare mese per mese che questo sistema aggregato rendesse dei profitti, immagino, perché poi alla fine (…) venivano date direttive ai dirigenti per trarre questi profitti, suppongo, in maniera lecita ma venivano dati dico, cercando di impegnarli, per, non lo so, raggiungere degli obiettivi”.

Silvio Scaglia: “Beh, ben più di questo, c’era un’organizzazione aziendale, c’erano delle competenze aziendali, c’era chi era responsabile di vendere alle famiglie, chi era responsabile di vendere alle imprese, chi era responsabile di vendere invece agli operatori, c’era un’organizzazione di controllo (Internal Audit, ndr.) (…)”.


3) Interrogatorio del 12 aprile 2010 (PM Capaldo, Bombardieri, Di Leo e Passaniti)

PM Di Leo: “A livello di Fastweb, lei partecipava a riunioni in cui si verificava in concreto l’andamento, che so, della progressione dello sviluppo della rete, dell’aumento del numero dei clienti, del fatturato, ricavi, margini, ‘come stiamo andando’ (…)?”.

Silvio Scaglia: “In Fastweb io operavo principalmente tramite il Consiglio di Amministrazione, Fastweb poi aveva un comitato direttivo in cui avvenivano questo tipo di dinamiche”.

PM Di Leo: “Perfetto. E lei partecipava mai a questo comitato direttivo?”.

Silvio Scaglia: “Io non partecipavo al Comitato, non ero membro e non partecipavo al Comitato direttivo (…)”.


Scaglia: “Il Cda cominciò a occuparsi delle Phuncards solo nel 2003”

Proseguendo nelle risposte ai pm, Scaglia ricostruisce come venivano prese le decisioni aziendali sul budget da comunicare al mercato: un percorso dal “basso in alto e viceversa”, fino a quando non si raggiungeva il pieno accordo sugli obiettivi. Ma veniamo ai verbali:

PM Di Leo: “(…) in questa prima fase (2001-2003, ndr.) gli obiettivi di piano industriale, gli obiettivi di budget, sia interni sia quelli da comunicare al mercato, come venivano determinati?”.

Silvio Scaglia: “C’era un processo di budget… ed è tutto documentato (…). Il processo di budget nasceva prima di tutto bottom up, nel senso che a livello operativo si cominciavano a consolidare degli obiettivi, arrivavano al comitato direttivo (cioè salivano di livello, ndr.), se non andavano bene tornavano giù… un normalissimo percorso, come succede da sempre in ogni azienda (…) quando si trova l’accordo viene portato al Cda, viene discusso e in genere approvato… quando si arrivava lì… io avevo avuto qualche contatto, magari prima, con Angelidis e sapevamo che eravamo arrivati a un livello di accettabilità del budget, sia per le linee operative che dal punto di vista del vertice (…). Una cosa importante, di solito quello che approvavamo come budget era un po’ inferiore rispetto all’obiettivo operativo delle linee, cioè… ”.

PM Di Leo: “Cioè nella comunicazione al mercato?”.

Silvio Scaglia: “Sì, il budget ufficiale, che era quello che poi veniva comunicato al mercato, era un pochino più conservativo rispetto agli obiettivi che poi avevano le prime linee”.


Chiariti questi aspetti i PM cominciano a chiedere a Scaglia come funzionavano le tre aree principali dell’azienda: Retail, Corporate e Wholesale. In particolare su quest’ultima, in relazione all’attività della carte prepagate (Phuncards).


Silvio Scaglia: “C’è una cosa molto importante che vorrei dirvi”.

PM Bombardieri: “Dica, dica”.

Silvio Scaglia: “Fastweb, a livello di Consiglio di Amministrazione, ha iniziato ad occuparsi del business delle Phuncards, insomma le carte prepagate, nell’estate del 2003, quando il comitato di Internal Audit incomincia a segnalare delle criticità, criticità legate al fatto che stava prendendo una certa dimensione… ”.

PM Bombardieri: “Infatti… lei ha detto che il Cda si interessa nel 2003”.

Silvio Scaglia: “Sì, nell’estate del 2003, il Cda si interessa del… ”.

PM Bombardieri: “Del Wholesale… ”.

Silvio Scaglia: “No, delle carte prepagate… allora come funziona il Cda in sé, funziona per comitati, aveva un Comitato di controllo interno, presieduto da Carlo Micheli… di cui credo che sia indubbia l’indipendenza rispetto a me…. era lui che presiedeva questo comitato ed era lui che attraverso l’arma più importante di controllo in azienda, che è il gruppo di Internal Audit, aveva disponibilità… ”.


Ricapitolando:

1) Scaglia seguiva le strategie non i singoli contratti;

2) Il Cda iniziò a occuparsi delle Phuncards solo nel 2003;

3) I controlli spettavano al Comitato di Internal Audit.


Ma cosa accadde esattamente nell’estate del 2003? Lo vedremo alla prossima puntata.


1.399 Commenti a “Truffe Carosello: perché Scaglia “poteva non sapere” (1)”

  • John Percival:

    The scale of this fraud committed against Fastweb and Sparkle is epic in scale and, obviously, extremely complex. And one can see how the prosecutors could be overwhelmed by the sheer scale of the crimes committed by the mafia. However, this hardly justifies arresting the senior executives, such as Silvio, when there is no direct evidence of any link between him and his company responsibilities and the actual perpetrators of the fraud. His consistent actions from voluntarily and expeditiously returning from abroad to answer all charges and his ongoing cooperation with the authorities in his testimony (part of which is herein disclosed) clearly present the stance of an innocent man.

  • [...] quanto si è finora esaminato (vedi post del 21 e del 24 settembre), si arriva alle seguenti [...]

  • Andrea:

    La magistratura in Italia cerca fama o giustizia?

    Da “Il Giornale” di oggi 23/9/2010
    “Il Savoiagate? Una bufala. Vittorio Emanuele assolto”.

    Ha scontato anticipatamente una pena non dovuta di sette giorni di carcere e diversi mesi di arresti domiciliari:

    http://bit.ly/c5wC1o

    • Amilcare:

      Nel caso di Vittorio Emanuele é semplicemente una vendetta storica.

      • giovanni:

        Ma no! Il suo caso è solo uno dei tanti esempi di come le indagini affidate a PM del calibro di Henry John Woodcock, sparate sulle pagine dei giornali a titoli cubitali, finiscano regolarmente in una bolla di sapone.
        Il problema è che, senza una formazione specifica e comunque dopo una serie di sbagli, dovrebbe essere inibito al magistrato di fare il PM in ambito penale o all’appartenente alla polizia giudiziaria di fare l’investigatore. A qualcuno, però, quando indifferentemente combina grossi guai sia nel civile che nel penale, dovrebbe essere chiesto, nei modi che pure dovrebbero essere previsti dalla legge, di lasciare la magistratura o la Forza di polizia per consentirgli di dedicarsi più proficuamente ad altre lecite attività.

        • Marco:

          RESPONSABILITA’ CIVILE PER I MAGISTRATI
          signori, come in qualsiasi mestiere chi sbaglia DEVE PAGARE, SPECIE CHI AMMINISTRA LA GIUSTIZIA PENALE.

          E’ facile per Woodcook arrestare preventivamente centinaia di persone se non é soggetto ad alcun tipo di penalizzazione, ma anzi continua a far carriera. La maggior parte delle inchieste di Woodcook hanno portato ad assoluzioni, archiviazioni e prescrizioni con ingentissimi ed inutili costi per la giustizia.

          Solo l’inchiesta di Vittorio Emanuele pare sia costata allo stato oltre 8 milioni di euro, senza contare i risarcimenti (modesti rispetto all’ingiusta detenzione preventiva) che dovrà sborsare lo stato nei prossimi anni agli assolti.

          • stefano:

            Come ho giá avuto modo di dire in altre sedi, con un cognome così vada ad arrestare qualcuno in un paese anglosassone.. Chissà che credibilitá avrebbe! In Italia se l’è conquistata a suon di bufale: il più grande produttore di bufale campane!

  • stefano:

    Chi ha un minimo di esperienza di management capisce immediatamente che è folle solo il pensare che il vertice aziendale in un’organizzazione complessa abbia voce in capitolo sui singoli business. Non sarebbe umanamente possibile e, anzi, sarebbe controproducente, un collo di bottiglia impensabile e incompetente per natura. Certo che invece per chi è abituato a gestire il lavoro proprio e altrui rimandando udienze di sei mesi in sei mesi perché tanto chi deve aspettare aspetta, difficilmente capisce il concetto di “collo di bottiglia”. Sarei curioso di sapere se i Toga Party sono a conoscenza.. Che so.. Di quello che fanno i cancellieri.. Ma non in generale, nel dettaglio, ogni giorno.. (sempre più spesso fanno fatica a dimostrare di sapere cosa fanno loro, figuriamoci il resto del personale).

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Perché un blog?

“Questo Blog è dedicato alla figura di Silvio Scaglia, imprenditore ed innovatore, protagonista di start up (Omnitel, Fastweb, Babelgum) oggi impegnato in nuove sfide come il rilancio de La Perla, marchio storico del made in Italy. E' un luogo di informazione e di dibattito per tutti gli stakeholders (dipendenti, collaboratori, clienti) ma anche comuni cittadini che hanno seguito le vicende in cui Scaglia, innocente, si è trovato coinvolto fino alla piena assoluzione da parte della giustizia italiana.” - Stefania Valenti, Chief Executive Officer Elite World